Отдел продаж: для чего нужен вечерний отчёт менеджера?

В этих выпусках речь пойдет о том, каким образом ставить задачи менеджерам и собирать у них информацию о выполненных задачах.

 

 

Если вам неудобно читать, прослушайте аудиозапись данной статьи. Это исходник, записанный во время движения в автомобиле. Поэтому не сочтите за оскорбление вашего слуха паузы и заминки:

 

Для примера возьмем некий В2B, то есть «Бизнес для бизнеса», где руководитель отдела, приняв новых менеджеров, выстраивает их работу.

Два ключевых момента – это вечерние отчёты и утренние планерки.

Между утренней планеркой и вечерним отчетом менеджеров перед руководителем есть существенное различие.

Утренняя планерка – это совещание, на котором руководитель говорит, информация исходит от него, и может быть, в малой степени он получает информацию от своих сотрудников. Вечерний отчёт  – наоборот, руководитель информацию берет и в ничтожной степени может ее давать. Все остальное является, скажем так, нарушением.

Если на вечернем общении появились детальные вопросы, то можно пообщаться и ответить, но в таком случае руководитель поступит в разрез регламента. А что должно быть прописано в регламенте?

_______________________________________________

Участвуйте в бесплатном вебинаре

«Привлечение клиентов в регионе с помощью рекламы»

12 февраля в 20-00 мск.

Нажмите на картинку, чтобы узнать больше!

Коробка привлечение клиентов. Реклама - копия

Нажмите на картинку, чтобы узнать больше!

___________________________________

Выделяется час вечером для общения с 3-4 сотрудниками. И получение информации от менеджера занимает 3-5, максимум 10 минут. С кем-то, у кого возникают серьезные вопросы по конкретному клиенту, можно пообщаться до 15 минут. С остальными — вот эти 3-5 минут. Всё.

Из чего должно состоять вечернее общение, то есть, вечерний отчет менеджера?

Уже в самом названии заложен смысл, что менеджер отчитывается о том, как у него прошел день. Утром на планерке были озвучены задачи, и вечером руководитель задает вопрос: «Насколько выполнены эти задачи?»

В руках у руководителя — лист бумаги. Менеджер ведет свой отчет менеджера – о нем будет сказано отдельно. А руководитель фиксирует у себя, чтобы менеджер видел, что руководитель воспринимает информацию не на слух, он ее записывает. Спрашивает у менеджера: «Сколько звонков сделано сегодня новым клиентам?» — и карандаш заносится над бумагой. Наступает зловещий момент. Менеджер говорит о семи звонках.  «Хорошо» — руководитель ставит цифру у себя в бланке – «А где зафиксирована информация?»

Менеджер показывает базу, и тут может оказаться, что менеджер записал информацию, например, в ежедневнике, но не занес ее в базу. Вот для этого, в частности, и нужен вечерний отчет. Если не будет вечерних отчетов, то постепенно вся фиксация, а потом и все действия менеджеров сойдут на нет.

 Небольшое отступление: менеджер по определению  человек, который работает только для достижения прожиточного минимума. Причем при наличии выбора, работать или посидеть и подумать, выбран будет второй вариант, даже под угрозой получения меньшей заработной платы. И руководитель для того и работает, чтобы сдвигать шкалу менеджера в сторону «делать», а не «сидеть».

Итак, с утра были поставлены определенные задачи, их может быть одна, две или три, больше ставить нет смысла. Менеджер отчитывается, и выясняется, что сделано меньше.

Почему? Менеджер должен объяснить.

И далее возникает развилка: либо не смог, либо не захотел. Как же понять, не смог или не захотел?

Простым вопросом.

Если менеджер выполнил задачу частично, руководитель должен узнать, в связи с чем это произошло. И он задает вопрос: «Какие вопросы или проблемы возникли в процессе выполнения?» Менеджер держит этот отчет уже не в первый раз?Тогда он понимает, что если не перечислить проблемы, то последует резонный вопрос: «Раз ничего не мешало выполнить задачу, почему она не выполнена?». И тогда менеджер аргументирует свою позицию, и, зная, что его слова выглядят как оправдания, на следующий день будет уже более эффективно использовать свое время.

Итак, руководитель  по каждой задаче требует от менеджера отчета о проделанной работе по этой задаче. Например: нужно было сделать 30 исходящих звонков.

Если менеджер выполнил план, то руководитель должен его похвалить. Иногда ему бывает сложно это сделать вследствие своего внутреннего состояния, например, после тяжёлого разговора с собственным боссом.

Но за это руководителю и платят больше чем менеджеру, чтобы он мог перед вечерним отчетом собрать всю теплоту, все харизму, и положительно оценить усилия менеджера, подчеркнуть, что немногие смогут достичь этой планки. Если вы руководитель, перефразируйте похвалу на свой слэнг. Это очень важно. 

Если менеджер не выполнил задачу, руководитель, опять же, интересуется причинами – что помешало? Менеджер объясняет, и его объяснения принимают форму оправданий, отчего ему самому становится неловко. Поэтому менеджер дает себе слово на следующий день выполнить порученное (если авторитет руководителя высок). Либо у него на самом деле возникли препоны, из-за которых он не смог выполнить поставленную задачу. Тогда не лишне уточнить, почему менеджер не попросил о помощи коллег по работе.

Наверняка, будут озвучены некие препоны, мешающие выполнить задачу. Руководитель должен устранить эти препоны* и довести дело до стадии, чтобы на следующий день таких проблем у менеджера не возникло. Так же нужно действовать и по второй, и по третьей задаче.

Далее, важный момент: те задачи на завтра, которые требуют детальной проработки (и не будут интересны другим во время их озвучивания на утренней планёрке), необходимо проговорить вечером. Утром о них лишь упомянуть.

Именно поэтому статья о вечернем отчёте публикуется раньше, чем статья об утренней планёрке. Вечер – пролог, подготовка того, что руководитель скажет утром. Утром информация исходит от него, и необходимо её заранее отсортировать: какие поручения дать с вечера в беседе, а какие озвучить при всех завтра утром.

Итог вечернего общения с менеджером: руководитель узнал, выполнены ли поставленные задачи или не выполнены, отметил это у себя, проверил заполнение документов у менеджера,  сделал нужные поправки, и самое главное – показал свое отношение к выполнению или невыполнению менеджером этих задач. После этого руководитель прощается и переходит к следующему менеджеру.

Эта информация – о выполнении поставленных задач — нужна для утренних планерок. О том, как проводятся утренние планерки, поговорим в следующий раз.

____________________

* — инструменты, которые позволяют убедиться в том, что задачу выполнить реально (и она будет выполнена) — вопросы.

Есть такая система работы — коучинг. Когда-нибудь я подробнее о нём напишу. А сейчас публикую здесь вопросы коучинга, задавая которые, вы сможете как прожектором, осветить, насколько ваш сотрудник готов к выполнению задачи завтра. Сразу можете убрать обращения на «вы» и длинноты, пришедшие к нам из американского языка. Лично я применял эти вопросы годами, адаптировав их к нашему менталитету:

žЧто вы предполагаете делать?
ž
žКогда вы намереваетесь это сделать?
ž
žПозволит ли вам это действие добиться поставленной цели?
ž
žКакие препятствия вы можете встретить?
ž
žКому нужно быть в курсе?
ž
žКакая поддержка вам нужна? От кого?
ž
žКак и когда вы намереваетесь получить эту поддержку?
ž
žКакие другие соображение есть у вас?
ž
žКак вы оцениваете степень вашей уверенности в том, что вы выполните согласованные действия?

__________________________

 

Хотите первыми получать на почту анонсы статей?

Хотите

участвовать в обучающей программе «Захвати регион 2014»

и развивать бизнес быстро с наименьшими вложениями?

Оставьте свои контакты в форме ниже, и сразу БЕСПЛАТНО получите мини-книгу

«5 убийц вашего бизнеса, которые способны похоронить его за пару месяцев»,

и несколько писем на E-mail с полезной информацией. Письма будут приходить не часто и только по делу.

Да, и ещё — я не спамер. При желании Вы всегда сможете отказаться от получения писем.

5-убийц-3Д2-ПРОЗР1

   

Ваш e-mail: *

Ваше имя: *


 

Успехов вам и вашему бизнесу!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.